Het recht op onbereikbaarheid: Wat betekent het ‘right to disconnect’ in Nederland voor u?

Hoewel het 'right to disconnect' in Nederland nog niet expliciet in een wet is vastgelegd, betekent dat niet dat werkgevers zomaar kunnen verwachten dat iedereen altijd bereikbaar is. Bestaande wetten, zoals de Arbeidstijdenwet en de Arbowet, leggen namelijk al een stevige basis voor de bescherming van de werk-privébalans door duidelijke eisen te stellen aan rusttijden en het voorkomen van werkstress.

Waarom praten we over het recht om onbereikbaar te zijn?

De grens tussen werk en privé is door de opmars van hybride werken en de constante stroom aan digitale communicatie flink vervaagd. Even snel een mailtje beantwoorden na het eten of reageren op een appje in het weekend; het lijkt misschien onschuldig, maar de onderliggende druk om altijd 'aan' te staan is een belangrijke voedingsbodem voor werkstress en burn-outs.

De groeiende maatschappelijke druk

De discussie over het 'right to disconnect' in Nederland wordt steeds luider, mede doordat buurlanden als Frankrijk en België dit recht al in de wet hebben verankerd. Dit voedt de roep om vergelijkbare wetgeving hier en verschuift de maatschappelijke verwachtingen. Werknemers verlangen simpelweg naar duidelijkheid en bescherming tegen die 'altijd aan'-cultuur. Dit zet werkgevers onder druk om hun beleid te herzien, zelfs zonder dat er een specifieke wet is die hen daartoe verplicht.

Het is niet alleen een kwestie van welzijn. Een gezonde balans tussen werk en privé is een steeds zwaardere factor voor werknemers bij de keuze voor een werkgever. Bedrijven die hier proactief op inspelen, hebben simpelweg een streepje voor op een krappe arbeidsmarkt.

De rol van de zorgplicht

Juridisch gezien draait het allemaal om de zorgplicht van de werkgever. Deze plicht, die diep geworteld is in de Arbowet, verplicht werkgevers om te zorgen voor de veiligheid en gezondheid van hun werknemers. Dat gaat veel verder dan een veilige werkplek; het omvat nadrukkelijk ook de bescherming tegen psychosociale arbeidsbelasting, zoals werkstress en burn-out.

Het structureel benaderen van werknemers buiten werktijd vormt een direct risico voor hun mentale welzijn. Zelfs als er geen directe reactie wordt verwacht, kan die constante stroom van notificaties de mentale rust verstoren en de broodnodige hersteltijd ondermijnen. Een werkgever die hier geen oog voor heeft en geen duidelijk beleid voert, loopt het risico zijn zorgplicht te schenden.

Een werkgever is verplicht een beleid te voeren dat gericht is op het voorkomen en beperken van psychosociale arbeidsbelasting. Het negeren van de noodzaak tot onbereikbaarheid kan hier direct mee in strijd zijn.

Eigenlijk is het 'right to disconnect' in Nederland dus al impliciet verankerd in onze bestaande wetgeving. De vraag is niet of werkgevers hier iets mee moeten, maar hoe ze dit concreet gaan invullen.

Laten we de juridische status van het recht om onbereikbaar te zijn eens samenvatten.

Samenvatting juridische status 'right to disconnect' in Nederland

De onderstaande tabel geeft een overzicht van de huidige juridische en praktische status van het recht om onbereikbaar te zijn in Nederland, inclusief de belangrijkste drijfveren en risico's.

Kortom, hoewel de term 'right to disconnect' misschien nog niet in het wetboek staat, zijn de onderliggende principes al stevig verankerd in de Nederlandse wet. Het is aan werkgevers om hier een praktische en duidelijke invulling aan te geven. In de volgende secties duiken we dieper in de specifieke wetten, de rol van cao's en geven we praktische handvatten voor het opstellen van een effectief beleid.

Hoe bestaande wetten de werk-privébalans beschermen

Hoewel Nederland nog geen specifieke ‘Wet op onbereikbaarheid’ heeft, staan werkgevers en werknemers zeker niet in een juridisch niemandsland. Integendeel. De bestaande Nederlandse wetgeving biedt al een behoorlijk stevig fundament om de balans tussen werk en privé te bewaken. De kern wordt gevormd door twee wetten: de Arbeidstijdenwet en de Arbowet.

De Arbeidstijdenwet is heel concreet. Deze wet stelt duidelijke grenzen aan maximale werktijden en schrijft verplichte minimale rusttijden voor. Het doel is simpel: werknemers beschermen tegen te lange werkdagen en ze genoeg tijd geven om op te laden. Iedere werkgever moet zich hieraan houden.

Je kunt deze wet zien als de eerste verdedigingslinie tegen een cultuur waarin je constant ‘aan’ moet staan. Gebeurt het beantwoorden van mails en telefoontjes buiten de afgesproken uren structureel? Dan kan dat al snel als werktijd worden gezien. Dit raakt direct de regels voor rusttijden, waardoor een werkgever zomaar in overtreding kan zijn.

De zorgplicht als vangnet

Waar de Arbeidstijdenwet zich richt op de ‘harde’ grenzen van werk en rust, gaat de Arbowet een stap verder. Hierin staat namelijk de zorgplicht van de werkgever centraal, een van de meest fundamentele principes in ons arbeidsrecht. Het verplicht een werkgever om te zorgen voor de veiligheid en gezondheid van zijn werknemers – fysiek én mentaal.

De Arbowet eist dat werkgevers beleid voeren om psychosociale arbeidsbelasting (PSA) te voorkomen en beperken. Dat is een breed begrip waar onder meer werkstress, intimidatie en burn-out onder vallen. Een bedrijfscultuur waarin constante bereikbaarheid de norm is, vormt een direct risico voor dit soort klachten.

Een werkgever die dit risico negeert, schendt zijn zorgplicht. Het gaat er niet eens om of een leidinggevende expliciet een reactie eist na werktijd. Alleen al de constante stroom berichten kan de mentale druk opvoeren en het herstel van een werknemer flink in de weg zitten.

Een praktijkvoorbeeld

Stel u voor: een marketingmanager ontvangt elke avond rond tien uur nog mails van haar leidinggevende, vaak met de opmerking 'geen haast, is voor morgen'. De intentie is misschien goed, maar de praktijk is weerbarstiger.

• Verstoorde rust: De manager wordt uit haar privémodus gehaald en mentaal terug naar het werk getrokken.
• Impliciete druk: Ondanks de geruststellende woorden voelt ze toch de druk om de mail alvast te lezen en erover na te denken.
• Vervagende grenzen: De grens tussen werk en vrije tijd wordt steeds vager, waardoor het gevoel van écht vrij zijn verdwijnt.

Als deze situatie aanhoudt en de manager uiteindelijk uitvalt met een burn-out, kan een rechter oordelen dat de werkgever zijn zorgplicht heeft geschonden. Hij heeft immers te weinig gedaan om de psychosociale arbeidsbelasting te beperken. Voor een diepere analyse van dit onderwerp kunt u ons eerdere artikel lezen over de vraag mag uw werkgever u na werktijd bereiken.

De zorgplicht vereist een proactieve houding. Het is niet genoeg om pas te reageren als er klachten zijn; een werkgever moet beleid ontwikkelen dat het risico op werkstress door constante bereikbaarheid actief minimaliseert.

De gevolgen van zo'n schending zijn niet mis. Een werkgever kan aansprakelijk worden gesteld voor de schade die de werknemer lijdt, zoals loondoorbetaling tijdens ziekte en de kosten voor re-integratie.

Kortom, de Arbeidstijdenwet en de Arbowet bieden een stevig juridisch fundament om de werk-privébalans te beschermen, zelfs zonder een specifiek 'right to disconnect' in Nederland. Het is aan werkgevers om deze bestaande regels serieus te nemen en ze om te zetten in concreet en effectief beleid.

De impact van cao's en bedrijfsregels op onbereikbaarheid

Hoewel de wetgeving, zoals de Arbowet, een algemeen kader schept voor het right to disconnect in Nederland, zijn het vooral de collectieve arbeidsovereenkomsten (cao’s) en interne bedrijfsregels die er echt handen en voeten aan geven. Deze documenten vertalen de wat abstracte zorgplicht van de werkgever naar concrete, werkbare afspraken op de werkvloer.

Een cao is een krachtig middel, omdat de afspraken direct gelden voor een hele bedrijfstak of een grote onderneming. Sociale partners zien steeds vaker in hoe belangrijk een gezonde werk-privébalans is en nemen daarom bepalingen over onbereikbaarheid op in hun overeenkomsten. Zo ontstaat er een duidelijke standaard en weten werknemers waar ze aan toe zijn.

Voorbeelden van cao-afspraken

Hoe het recht op onbereikbaarheid wordt ingevuld, verschilt logischerwijs per sector. Het werk in de zorg is immers niet te vergelijken met een kantoorbaan in de ICT. In de praktijk zien we een paar verschillende invalshoeken terug:

• De financiële sector: In sommige cao’s voor banken en verzekeraars staan clausules die expliciet het recht van de werknemer benadrukken om buiten werktijd onbereikbaar te zijn. Reageren op werkberichten is dan geen verplichting meer.
• De zorgsector: Hier ligt de nadruk meer op het managen van verwachtingen rondom roosters en diensten. De afspraken moeten vooral de onuitgesproken druk wegnemen om buiten uw ingeplande uren paraat te staan, behalve natuurlijk als het om officiële bereikbaarheidsdiensten gaat.
• De ICT-sector: In een branche die feitelijk 24/7 doordraait, zie je vaak een duidelijk onderscheid tussen regulier werk en calamiteitendiensten. Het recht op onbereikbaarheid wordt hier gekoppeld aan strikte protocollen over wanneer een werknemer wél benaderd mag worden.

Dat dit soort afspraken steeds vaker opduiken, is geen toeval. Het is een direct antwoord op de toenemende werkdruk. Nederland heeft nog geen specifieke wet zoals in Frankrijk, maar het thema wint snel terrein, mede door het stijgende ziekteverzuim als gevolg van werkstress. Volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) lag het ziekteverzuim in het eerste kwartaal van 2025 op 5,8 procent. Werkdruk werd door maar liefst 27,2 procent van de werknemers als belangrijkste reden opgegeven, een signaal dat in sectoren als de zorg al leidt tot concrete cao-afspraken. Meer over deze recente cijfers over ziekteverzuim leest u op cbs.nl.

De noodzaak van een intern 'disconnectiebeleid'

Maar wat nu als u niet onder een cao valt, of als die er niets over zegt? Dan komt de bal volledig bij de werkgever te liggen. Een helder, intern beleid over onbereikbaarheid is dan geen luxe, maar een cruciaal onderdeel van modern werkgeverschap. Zonder duidelijke regels ontstaat er een grijs gebied waar een ‘altijd aan’-cultuur vrij spel heeft.

Een effectief beleid is meer dan een zinnetje in het personeelshandboek. Het vraagt om een actieve inspanning om een cultuur te bouwen waarin onbereikbaarheid na werktijd de norm is én wordt gerespecteerd.

Een goed beleid schept niet alleen duidelijkheid voor iedereen, maar beschermt ook de werknemer tegen overbelasting én de werkgever tegen eventuele juridische claims wegens het schenden van zijn zorgplicht.

Praktische elementen van een effectief beleid

Een sterk intern beleid rondom het right to disconnect moet vooral praktisch en concreet zijn. Het doel is om verwachtingen te sturen en gedrag te beïnvloeden. Denk bijvoorbeeld aan de volgende onderdelen:

1. Kernwerktijden vastleggen: Definieer duidelijk binnen welke uren werknemers geacht worden te werken en bereikbaar te zijn. Maak daarbij een logisch onderscheid tussen fulltimers en parttimers.
2. Een e-mail- en communicatieprotocol opstellen: Moedig het gebruik aan van ‘uitgesteld verzenden’ voor e-mails die buiten werktijd worden geschreven. Ontmoedig het gebruik van snelle kanalen als WhatsApp voor niet-urgente werkzaken in de avond of het weekend.
3. 'Urgentie' definiëren: Maak glashelder wat een noodgeval is dat een reactie buiten werktijd rechtvaardigt. Dit voorkomt dat elke vraag het stempel ‘dringend’ krijgt.
4. Training voor managers: Leidinggevenden spelen hierin een sleutelrol. Zij moeten getraind worden om signalen van werkstress te herkennen en de grenzen van hun teamleden te respecteren. Hun eigen gedrag is immers het beste voorbeeld en bepaalt of het beleid slaagt of faalt.

Door deze elementen op te nemen, geeft een werkgever proactief invulling aan zijn zorgplicht. Het resultaat is een werkomgeving waar mensen de ruimte voelen om écht los te koppelen. En dat leidt uiteindelijk tot minder verzuim, hogere productiviteit en een sterker imago als werkgever.

De verborgen kosten van een 'altijd aan'-cultuur

Een cultuur waarin medewerkers constant bereikbaar moeten zijn, oogt misschien efficiënt. Snelle reacties, doorlopende projecten; het lijkt de productiviteit te bevorderen. Maar schijn bedriegt. De realiteit is dat deze 'altijd aan'-mentaliteit aanzienlijke, vaak onzichtbare kosten met zich meebrengt voor werkgevers. De risico's zijn zowel financieel als juridisch en kunnen de stabiliteit van een onderneming serieus ondermijnen.

De noodzaak tot onbereikbaarheid negeren is geen luxe, maar een strategische fout. De gevolgen stapelen zich langzaam op, van oplopende verzuimcijfers tot een dalende productiviteit. Het is een misvatting te denken dat het right to disconnect in Nederland alleen een welzijnsissue is; het raakt direct de financiële gezondheid van uw bedrijf.

Financiële risico's door langdurig ziekteverzuim

Het meest directe financiële risico? Een toename van langdurig ziekteverzuim, vaak door een burn-out of andere stressgerelateerde klachten. De aanhoudende druk om altijd bereikbaar te zijn, verstoort het herstelvermogen van werknemers en leidt op termijn onvermijdelijk tot uitputting. Een zieke medewerker kost een werkgever al snel honderden euro's per dag.

Die kosten omvatten veel meer dan alleen de wettelijke loondoorbetalingsplicht van 104 weken. Denk ook aan:

• De kosten voor het vinden en inwerken van een tijdelijke vervanger.
• De uitgaven voor re-integratietrajecten en de arbodienst.
• Een mogelijke verhoging van de premie voor de WGA-verzekering.

De cijfers liegen er niet om. Recente data van het CBS tonen een zorgwekkende trend: stressfactoren zoals constante bereikbaarheid zijn de oorzaak van maar liefst 27,2 procent van het werkgerelateerde verzuim. Hoewel het algehele verzuim in november 2025 stabiliseerde op 5,0 procent, blijft werkstress de voornaamste boosdoener. Dit onderstreept de noodzaak voor werkgevers om proactief in te grijpen. U kunt meer lezen over deze arbeidsmarktcijfers op cbs.nl.

Juridische consequenties en boetes

Naast de hoge verzuimkosten lopen werkgevers ook serieuze juridische risico's. Als een werknemer uitvalt met een burn-out en kan aantonen dat de werkgever zijn zorgplicht heeft geschonden door een 'altijd aan'-cultuur te tolereren, kan dit leiden tot aansprakelijkheidsprocedures. Een rechter kan oordelen dat de werkgever te weinig heeft gedaan om de psychosociale arbeidsbelasting te beperken. Een 'altijd aan'-cultuur kan zo direct leiden tot een burn-out, en voor effectieve burn-out preventie en stressmanagement is externe expertise vaak een waardevolle investering.

Bovendien kan de Nederlandse Arbeidsinspectie handhaven op de naleving van de Arbeidstijdenwet. Wordt structurele communicatie buiten werktijd gezien als arbeidstijd? Dan kunnen de regels voor rusttijden worden overtreden, wat kan resulteren in forse boetes.

Een geanonimiseerde casus uit onze praktijk: een middelgroot IT-bedrijf negeerde klachten over de werkdruk. Managers stuurden in het weekend structureel updates via WhatsApp. Toen een senior ontwikkelaar uitviel met een burn-out, stelde hij het bedrijf aansprakelijk. De rechter oordeelde dat de werkgever zijn zorgplicht had geschonden en kende een aanzienlijke schadevergoeding toe, bovenop de toch al hoge verzuimkosten.

De impact op productiviteit en bedrijfscultuur

De verborgen kosten gaan verder dan verzuim en juridische procedures alleen. Een cultuur van constante bereikbaarheid heeft een direct negatief effect op de dagelijkse operatie.

Werknemers die nooit echt kunnen loskoppelen, zijn simpelweg minder uitgerust. Hierdoor neemt hun concentratie en creativiteit tijdens werkuren af. De kwaliteit van het werk daalt en de kans op fouten stijgt. Dit fenomeen – ook wel presenteïsme genoemd (wel aanwezig zijn, maar niet productief) – is een sluipende kostenpost die veel bedrijven over het hoofd zien.

Daarnaast schaadt het uw reputatie als werkgever. In de huidige krappe arbeidsmarkt is een gezonde werk-privébalans een doorslaggevende factor voor talent. Bedrijven die bekendstaan om hun veeleisende, 'altijd aan'-cultuur, zullen meer moeite hebben om gekwalificeerd personeel aan te trekken en, minstens zo belangrijk, te behouden. Investeren in een cultuur waar het right to disconnect wordt gerespecteerd, is dus een investering in de toekomst van uw organisatie.

Een praktisch stappenplan voor een 'right to disconnect'-beleid

Een effectief beleid rondom onbereikbaarheid implementeren is veel meer dan alleen een document opstellen. Het is een cultuurverandering die bij de top moet beginnen. Met een helder stappenplan verankert u het recht op onbereikbaarheid praktisch en succesvol in de organisatie. Dat beschermt niet alleen uw werknemers, maar versterkt ook uw juridische positie als werkgever.

Een proactieve aanpak voorkomt dat een 'altijd aan'-cultuur ongemerkt de norm wordt, met alle kostbare gevolgen van dien.

Stap 1: Analyseer de huidige werkcultuur

Voordat u regels opstelt, moet u precies weten waar u staat. Begin met een eerlijke analyse van de huidige situatie. Hoe communiceren teams nu écht met elkaar? Gaat de stroom werkmails en appjes na vijven onverminderd door?

• Breng communicatiepatronen in kaart: Onderzoek op welke momenten en via welke kanalen er buiten de normale werktijden wordt gecommuniceerd. Gaat het om Slack, e-mail, WhatsApp?
• Praat met uw mensen: Voer (anonieme) enquêtes of groepsgesprekken. Voelen medewerkers de druk om bereikbaar te zijn? En waar komt die druk precies vandaan? Is het de leidinggevende, de klant, of de onderlinge cultuur?
• Identificeer risicogroepen: Bepaalde functies of afdelingen lopen nu eenmaal meer risico. Denk aan sales, het management of teams die met internationale collega’s in andere tijdzones werken.

Deze analyse is uw fundament. Zonder een scherp beeld van de praktijk, is het onmogelijk om beleid te maken dat écht aansluit bij wat uw organisatie nodig heeft.

Stap 2: Stel duidelijke richtlijnen op

Met de analyse in de hand kunt u concrete richtlijnen gaan formuleren. Het doel is om elke vorm van onduidelijkheid weg te nemen. Een medewerker moet precies weten wat er van hem of haar wordt verwacht.

Een goed beleid definieert niet alleen de regels, maar ook de uitzonderingen. Helderheid over wat een 'noodgeval' is, voorkomt dat alles als urgent wordt bestempeld.

Neem in het beleid, dat u bijvoorbeeld kunt opnemen in het personeelshandboek, de volgende elementen op:

• Kernwerktijden: Bepaal de tijdsblokken waarbinnen u van medewerkers verwacht dat ze bereikbaar zijn.
• Communicatieprotocol: Maak afspraken over het gebruik van e-mail en andere communicatiemiddelen buiten werktijd. Stimuleer bijvoorbeeld actief het gebruik van functies als 'uitgesteld verzenden' in Outlook of Gmail.
• Definitie van urgentie: Beschrijf exact welke situaties een reactie buiten kantoortijden rechtvaardigen. Wanneer is iets echt een noodgeval en wanneer kan het wachten tot morgen?
• Rol van leidinggevenden: Benadruk de voorbeeldfunctie van managers. Hun gedrag zet de toon, dus zij hebben de verantwoordelijkheid om het beleid te bewaken.

Stap 3: Betrek de ondernemingsraad

Heeft uw organisatie een ondernemingsraad (OR)? Betrek deze dan zo vroeg mogelijk. Een regeling over het recht op onbereikbaarheid raakt direct de arbeidsomstandigheden en het arbobeleid. Dit is precies waar de OR over gaat.

Volgens de Wet op de ondernemingsraden (WOR) heeft de OR instemmingsrecht op dit soort regelingen. Door de OR als een partner te zien, creëert u niet alleen direct draagvlak, maar zorgt u er ook voor dat het beleid beter aansluit bij de wensen en zorgen die op de werkvloer leven.

Stap 4: Communiceer en train

Een beleid is pas effectief als iedereen het kent, begrijpt en ernaar handelt. De invoering staat of valt met heldere communicatie. Organiseer bijeenkomsten, publiceer de richtlijnen op het intranet en zorg dat het onderwerp regelmatig terugkomt in teamoverleggen.

Speciale aandacht is nodig voor leidinggevenden. Zij zijn de sleutel tot succes. Train hen in het herkennen van signalen van werkstress en in het voeren van het goede gesprek over werk-privébalans. Uiteindelijk bepaalt hun gedrag de cultuur.

Stap 5: Monitor en stuur bij

Een beleid is geen statisch document. De werkwereld verandert continu, en uw beleid moet daarin meebewegen. Plan daarom periodieke evaluaties om te toetsen of de afspraken in de praktijk werken.

Vraag medewerkers om feedback. Wordt het beleid nageleefd? Waar zitten de knelpunten? Pas de richtlijnen aan waar nodig. Deze cyclus van monitoren en bijsturen zorgt ervoor dat uw beleid een levend document blijft dat écht bijdraagt aan een gezonde werkcultuur. Het ontbreken van een formeel 'recht op onbereikbaarheid' in de Nederlandse wet maakt deze proactieve houding des te belangrijker, zeker met de huidige verzuimcijfers. Het verzuim bereikte in Q1 2025 5,8 procent, waarbij stress in 27,2 procent van de gevallen de boosdoener was. Een preventief beleid is dus een directe investering in het terugdringen van verzuimkosten. Lees meer over hoe verzuimcijfers werkgevers raken op spoor3hrm.nl.

Veelgestelde vragen over onbereikbaarheid na werktijd

Het recht om onbereikbaar te zijn in Nederland roept in de praktijk veel vragen op. De wet- en regelgeving biedt een kader, maar de concrete toepassing ervan in specifieke situaties is niet altijd meteen duidelijk. In dit gedeelte geven we antwoord op de meest prangende vragen, zodat de laatste onduidelijkheden worden weggenomen en u een snelle, juridisch onderbouwde gids heeft voor veelvoorkomende scenario's.

Dit stappenplan laat zien hoe u in de praktijk een 'Right to Disconnect'-beleid kunt implementeren. Het begint met een analysefase, gaat over naar beleidsvorming en eindigt met de communicatie naar de werknemers.

Een succesvol beleid vraagt om een gestructureerde aanpak. Elke fase is cruciaal om draagvlak en effectiviteit binnen de organisatie te garanderen.

Kan mijn werkgever me ontslaan als ik buiten werktijd niet reageer?

Nee, in de basis kan dat niet. Het niet reageren op werkgerelateerde communicatie buiten de afgesproken werktijden is geen geldige reden voor ontslag. Een ontslag op staande voet is alleen mogelijk bij een dringende reden, en het negeren van een avondmail valt daar absoluut niet onder.

Zelfs voor een reguliere ontslagprocedure via het UWV of de kantonrechter zal een werkgever met een zeer sterk en goed gedocumenteerd dossier moeten komen, waaruit bijvoorbeeld disfunctioneren blijkt. Het structureel negeren van berichten kan, afhankelijk van de functie en gemaakte afspraken, wel bijdragen aan een verstoorde arbeidsrelatie. Zonder expliciete en redelijke afspraken staat de werknemer echter juridisch sterk. Een rechter zal een ontslag dat puur op dit punt is gebaseerd, vrijwel zeker afwijzen. Het is dus cruciaal dat de verwachtingen helder zijn vastgelegd.

Wat kan ik doen als mijn manager de 'altijd aan'-cultuur in stand houdt?

Wanneer een leidinggevende het bedrijfsbeleid rondom onbereikbaarheid negeert, is het zaak dit gedocumenteerd en stapsgewijs aan te kaarten. Begin met een direct en open gesprek met de manager in kwestie. Verwijs naar de gemaakte afspraken in het personeelshandboek of de cao en leg uit wat de impact van de constante communicatie op u is.

Levert dit gesprek niets op? Dan is de volgende stap om de kwestie hogerop te brengen. Denk aan de HR-afdeling, een vertrouwenspersoon of de ondernemingsraad (OR).

Het is verstandig om bewijs te verzamelen van de communicatie buiten werktijd. Denk aan screenshots van berichten of een logboek van telefoontjes. Dit versterkt uw positie.

Uiteindelijk is de werkgever eindverantwoordelijk voor de handhaving van het eigen beleid en het beschermen van werknemers tegen psychosociale arbeidsbelasting, zoals werkstress. Het negeren van klachten hierover kan worden gezien als een schending van zijn zorgplicht.

Geldt het recht op onbereikbaarheid ook voor managers of IT-specialisten?

Ja, in principe wel. Het recht op onbereikbaarheid en de noodzaak voor een gezonde werk-privébalans gelden voor iedereen, ongeacht de functie. De Arbowet en de Arbeidstijdenwet maken hierin geen onderscheid. Voor bepaalde functies met meer verantwoordelijkheid of in sectoren waar storings- of consignatiediensten de norm zijn, kunnen uiteraard wel afwijkende afspraken gelden.

Deze uitzonderingen moeten wel aan een aantal voorwaarden voldoen:

• Redelijkheid: De verwachtingen moeten in verhouding staan tot de functie en de aard van het werk. Standaard 24/7 beschikbaarheid eisen is vrijwel nooit redelijk.
• Contractuele vastlegging: De afspraken moeten duidelijk in de arbeidsovereenkomst of cao staan.
• Financiële compensatie: Vaak staat er een passende vergoeding tegenover, zoals een consignatietoeslag.
• Wettelijke grenzen: De Arbeidstijdenwet stelt strikte grenzen aan de frequentie en duur van consignatiediensten om de rusttijden van de werknemer te waarborgen.

Zonder deze heldere afspraken geldt ook voor een manager of IT-specialist het uitgangspunt: na werktijd is men in principe onbereikbaar.

Is een e-mail sturen met 'lees dit maandag maar' voldoende?

Hoewel de intentie goed is, is het in de praktijk vaak niet genoeg om de mentale druk weg te nemen. Het probleem is dat de werknemer de notificatie al heeft ontvangen. Alleen al het zien van een werkmail op de telefoon kan de mentale rust verstoren en de gedachten terug naar het werk leiden. Dit is precies wat het recht om onbereikbaar te zijn probeert te voorkomen.

Een effectievere aanpak is om de communicatie daadwerkelijk uit te stellen. Werkgevers kunnen het gebruik van technische oplossingen stimuleren, zoals de functie voor 'uitgesteld verzenden' in e-mailprogramma's. Hiermee wordt de e-mail pas op maandagochtend om negen uur bezorgd. Dat is een veel krachtiger middel, omdat het de werknemer echt de ruimte geeft om niet bereikbaar te zijn. Uiteindelijk is een cultuur waarin het sturen van berichten buiten werktijd actief wordt ontmoedigd, veel effectiever dan enkel een disclaimer.

Heeft u na het lezen van dit artikel nog vragen over het opstellen van een beleid rondom onbereikbaarheid, of staat u voor een arbeidsrechtelijk geschil? Het team van Law & More staat voor u klaar met praktisch en juridisch advies op maat. Neem contact met ons op via https://lawandmore.nl.