Quiet quitting: signalen herkennen en aanpakken als werkgever

Gepubliceerd op 10 januari 2026 · Laatst bijgewerkt op 7 oktober 2026

Quiet quitting is geen ontslaggrond: een werknemer die precies doet wat in zijn arbeidsovereenkomst staat, handelt niet in strijd met die overeenkomst. Pas als hij zijn afgesproken werk aantoonbaar niet meer goed uitvoert of redelijke opdrachten weigert, kunt u optreden, en dan eerst met gesprekken en een verbetertraject.

De term quiet quitting werd in 2022 via sociale media als TikTok breed bekend. Nieuw is het verschijnsel niet: het gaat om een werknemer die zich beperkt tot wat hij contractueel moet doen.

Voor u als werkgever is quiet quitting daarom vooral een signaal. Vaak zit er iets onder, zoals werkdruk, gebrek aan waardering of een beginnende gezondheidsklacht. Hieronder leest u hoe u de signalen herkent, hoe u het gesprek voert, wanneer een verbetertraject nodig is en onder welke voorwaarden ontslag wegens disfunctioneren mogelijk is.

Wat betekent quiet quitting juridisch?

Juridisch bestaat het begrip niet. Het beschrijft een werknemer die zijn werk doet, maar geen enkele stap meer zet dan strikt nodig; de vraag is steeds of hij daarmee zijn contractuele verplichtingen nog nakomt.

Een werknemer die quiet quit, levert zijn werk af en haalt zijn deadlines. Wat verdwijnt, is de extra inzet: meedenken, initiatief nemen, een collega helpen als het druk is. Dat is vervelend, maar niet onrechtmatig. U kunt niet eisen dat een werknemer structureel meer doet dan is afgesproken.

Wel moet een werknemer zich volgens artikel 7:611 BW als goed werknemer gedragen. Daaruit volgt dat hij bij een incidentele noodsituatie of een redelijke extra taak niet zomaar kan weigeren. Tegenover dat goed werknemerschap staat uw plicht als goed werkgever. U zorgt voor een gezonde en veilige werkomgeving en heeft oog voor het welzijn van uw personeel.

Wie de signalen negeert, loopt risico’s. De werkdruk voor collega’s kan stijgen, de kwaliteit van de dienstverlening kan dalen, en verminderde inzet kan uitgroeien tot een dossier over disfunctioneren of een verstoorde arbeidsverhouding.

Wat als quiet quitting overgaat in verzuim?

Dan beoordeelt de bedrijfsarts of de werknemer ziek is, niet u. Teruggetrokken gedrag kan overgaan in frequent, kort ziekteverzuim. Het onderscheid tussen een zieke werknemer en een quiet quitter is juridisch een dunne lijn. Spreek dus geen vermoedens uit over de gezondheid van de werknemer, maar schakel bij verzuim de bedrijfsarts in.

In ons artikel over de verschillen tussen een zieke werknemer en een quiet quitter gaan wij daar verder op in. Een tijdige en zorgvuldige aanpak is goed voor de werksfeer en beperkt tegelijk uw juridische risico’s.

Wat mag u van een werknemer verlangen?

U mag verlangen dat de werknemer het afgesproken werk goed uitvoert en uw redelijke instructies opvolgt. Extra taken of meer uren kunt u niet eenzijdig structureel opleggen.

Volgens artikel 7:660 BW moet de werknemer zich houden aan voorschriften over het verrichten van de arbeid en over de goede orde in de onderneming. U kunt dus instructies geven over hoe het werk wordt gedaan, zolang die redelijk zijn en binnen de functie vallen. Een werknemer die zo’n instructie zonder goede reden negeert, schiet tekort.

Wilt u de arbeidsvoorwaarden zelf wijzigen, bijvoorbeeld de taken of de werktijden, dan heeft u in beginsel instemming van de werknemer nodig. Een eenzijdige wijziging kan alleen met een schriftelijk wijzigingsbeding en een zwaarwichtig belang, zoals artikel 7:613 BW bepaalt. Zonder zo’n beding toetst de rechter of de werknemer een redelijk voorstel als goed werknemer had moeten aanvaarden.

Ook overwerk kunt u niet zonder meer eisen. De Arbeidstijdenwet stelt grenzen aan de arbeidstijd, en of een werknemer moet overwerken, hangt af van de arbeidsovereenkomst, de cao en de omstandigheden. Bij een incidentele noodsituatie kan goed werknemerschap meebrengen dat hij bijspringt; structureel overwerk als norm kunt u niet afdwingen.

Wat geldt er als de werknemer zich ziek meldt?

Meldt de werknemer zich ziek, dan gelden de regels voor loondoorbetaling en re-integratie. Volgens artikel 7:629 BW betaalt u bij ziekte in beginsel maximaal 104 weken ten minste 70 procent van het loon door. De bedrijfsarts beoordeelt of de werknemer arbeidsongeschikt is en wat hij nog kan.

Twijfelt u aan de ziekmelding, dan kunt u bij UWV een deskundigenoordeel aanvragen. Schort het loon niet op eigen gezag op en start geen verbetertraject terwijl de werknemer ziek is zonder overleg met de bedrijfsarts; disfunctioneren dat het gevolg is van ziekte, kan geen grond zijn voor ontslag op de d-grond.

Welke signalen wijzen op quiet quitting?

Let op een merkbare afname van initiatief, een rigide vasthouden aan taken en werktijden, en sociaal terugtrekken. Het gaat om een verandering ten opzichte van eerder gedrag, niet om een werknemer die al altijd zijn grenzen bewaakte.

Quiet quitting is meestal een sluipend proces. De werknemer doet formeel nog wat er wordt gevraagd, dus u moet verder kijken dan de basisprestaties. Leg wat u ziet zo objectief mogelijk vast.

Minder betrokkenheid en initiatief

Een duidelijke aanwijzing is minder proactiviteit. De werknemer zit in vergaderingen, maar stelt geen vragen en brengt geen ideeën in. Hij signaleert problemen, maar pakt ze niet meer op. En interesse in trainingen, cursussen of nieuwe projecten verdwijnt.

Die veranderingen zijn feitelijk waarneembaar. Noteer bijvoorbeeld in welke vergaderingen de werknemer, anders dan voorheen, niets inbracht. Zulke concrete aantekeningen zijn later veel meer waard dan een algemene indruk.

Strikte afbakening van taken en tijd

Een ander signaal is dat de werknemer strikt vasthoudt aan zijn functieomschrijving en werktijden. Taken die net buiten het vaste pakket vallen, weigert hij consequent. Buiten werktijd is hij niet bereikbaar, ook niet als een project een laatste inspanning vraagt. E-mails worden kortaf beantwoord.

Houd daarbij voor ogen dat een werknemer recht heeft op een gezonde balans tussen werk en privé. Een werknemer die om vijf uur stopt, doet niets verkeerd. Het gaat om een plotselinge en rigide verandering, waarbij elke vorm van flexibiliteit of collegialiteit verdwijnt.

Sociaal terugtrekken en frequent verzuim

Werknemers die mentaal afhaken, trekken zich vaak ook sociaal terug. Zij slaan bedrijfsuitjes over, lunchen alleen en vermijden informele contacten. Soms volgt frequent kort verzuim.

Dat legt een verantwoordelijkheid bij u. Uw zorgplicht en uw verplichtingen bij ziekte vragen om een snelle en gedocumenteerde aanpak. Een goed opgebouwd dossier is in deze fase geen voorbereiding op ontslag, maar een basis voor een constructief gesprek en zo nodig een verbetertraject.

Hoe voert u het gesprek?

Het eerste gesprek is bedoeld om de oorzaak te achterhalen, niet om de werknemer te confronteren. Bereid het voor met concrete voorbeelden, stel open vragen en leg de afspraken daarna schriftelijk vast.

Pas als u de oorzaak kent, bijvoorbeeld werkdruk, gebrek aan waardering of iets in de privésfeer, kunt u naar een oplossing toewerken. De manier waarop u het gesprek voert, kan het verschil maken tussen herstel en een verstoorde arbeidsverhouding.

Hoe bereidt u het gesprek voor?

Verzamel concrete, feitelijke voorbeelden van gedrag en bepaal vooraf wat u met het gesprek wilt bereiken.

Een onvoorbereid gesprek loopt snel uit op een welles-nietesdiscussie. Verzamel daarom eerst feitelijke voorbeelden. Zeg niet: “U bent minder betrokken.” Zeg wel: “Tijdens het projectoverleg van vorige week stelde u, anders dan voorheen, geen vragen over het marketingplan.” Dat is feitelijk en nodigt uit tot een gesprek.

Bepaal daarnaast wat u wilt bereiken. Meestal is dat het herstellen van de motivatie en het maken van heldere afspraken. Plan het gesprek in een rustige, vertrouwelijke ruimte en neem er de tijd voor.

Hoe bouwt u het gesprek op?

Begin niet met een beschuldiging, want dan gaat de deur direct dicht. Open met uw eigen observatie: “Het valt mij op dat u de laatste tijd stiller bent in vergaderingen. Ik wil graag horen hoe het met u gaat en of ik ergens bij kan helpen.”

Stel daarna open vragen. Hoe ervaart u de werkdruk op dit moment? Loopt u ergens tegenaan in uw werk? Mist u iets in uw huidige rol? Luister actief, vat samen wat u hoort en vraag door. Kom niet direct met oplossingen: eerst de oorzaak, dan de aanpak.

Wat doet u wel en niet in het gesprek?

Blijf bij feiten, stel open vragen en laat vragen over gezondheid aan de bedrijfsarts over. Het gesprek vraagt om tact. Een verkeerde opmerking kan averechts werken en later in een procedure tegen u worden gebruikt.

Door feitelijk en open te blijven, houdt u de deur open voor een oplossing. Tegelijk legt u een basis voor een dossier, mocht dat later nodig zijn.

Hoe legt u de afspraken vast?

Sluit het gesprek af met een samenvatting en concrete vervolgstappen. Leg die vast in een gespreksverslag en vraag de werknemer het voor gezien te tekenen, of stuur het per e-mail met het verzoek om een reactie.

Wees specifiek. Schrijf niet “meer initiatief tonen”, maar “in de volgende twee projectoverleggen ten minste één concreet verbetervoorstel inbrengen”. Het verslag laat zien dat u zich als goed werkgever heeft ingespannen, en het is onmisbaar als een formeel verbetertraject toch nodig wordt.

Loopt de verhouding al zo vast dat een gewoon gesprek niet meer lukt, dan kan een neutrale derde helpen. Meer daarover leest u in onze artikelen over een arbeidsconflict oplossen en mediation bij een arbeidsconflict.

Hoe zet u een verbetertraject op?

Leveren gesprekken geen verbetering op en voert de werknemer zijn werk aantoonbaar niet goed uit, dan volgt een formeel verbetertraject. Daarin staan concrete doelen, de hulp die u biedt, een looptijd en vaste evaluatiemomenten.

Zie het traject als een serieuze kans voor de werknemer om met uw steun beter te gaan functioneren. Juridisch is het een sleutelfase: een kantonrechter kijkt bij een latere ontslagzaak kritisch naar de kwaliteit van het traject.

Vage doelen als “meer betrokkenheid tonen” helpen u niet. Werk met doelen die specifiek, meetbaar, haalbaar, realistisch en tijdgebonden zijn, de zogeheten SMART-methode. Een voorbeeld: “Binnen zes weken levert de werknemer elke maandag vóór 10.00 uur een schriftelijke voortgangsupdate over project X.”

Wat staat er in een goed verbeterplan?

Leg in het verbeterplan eerst de concrete kritiekpunten vast, met verwijzing naar voorbeelden uit uw eerdere aantekeningen. Dus niet “de communicatie is slecht”, maar “op twee genoemde data heeft u de projectstatus niet tijdig aan het team gemeld, met vertraging als gevolg”.

Vertaal elk kritiekpunt daarna in een SMART-doel. Beschrijf ook welke hulp u biedt, zoals extra begeleiding, een training of coaching. Die ondersteuning is geen gunst: de kantonrechter toetst of u de werknemer echt in staat heeft gesteld beter te functioneren.

Geef het traject een duidelijke begin- en einddatum. Een vaste duur schrijft de wet niet voor; vaak gaat het om enkele maanden, afhankelijk van de functie en de ernst van de tekortkomingen. Plan tussentijdse evaluaties, bijvoorbeeld elke twee tot vier weken.

Hoe bouwt u het dossier op?

Leg elk gesprek, elke afspraak en elke evaluatie schriftelijk vast. Dat is geen kwestie van wantrouwen, maar van zorgvuldigheid. Beschrijf in elk verslag welke vooruitgang is geboekt en waar de werknemer nog tegenaan loopt.

Laat de werknemer elk verslag lezen en vraag om een handtekening voor gezien, of stuur het per e-mail. Weigert hij te tekenen, noteer dat dan op het verslag. Blijft verbetering ondanks alle inspanningen uit, dan laat dit dossier zien dat u een reële kans heeft geboden. Zonder zo’n dossier heeft een ontbindingsverzoek wegens disfunctioneren weinig kans.

Wanneer is ontslag wegens disfunctioneren mogelijk?

Alleen via de kantonrechter, op grond van artikel 7:669 lid 3 onder d BW, en alleen als u aan alle wettelijke eisen voldoet. Daarnaast moet herplaatsing in een andere passende functie onmogelijk of niet zinvol zijn.

Quiet quitting dat is overgegaan in aantoonbaar disfunctioneren, kan in het uiterste geval tot een ontslagprocedure leiden. Dat is de zogeheten d-grond. De eisen zijn streng, en de bewijslast ligt bij u.

Aan welke eisen moet u voldoen voor de d-grond?

U moet aantonen dat de werknemer ongeschikt is voor zijn werk, blijkend uit concrete, vastgelegde voorbeelden. U moet hem tijdig en duidelijk hebben laten weten dat zijn functioneren onder de maat is. En u moet hem voldoende gelegenheid hebben gegeven om te verbeteren; daarvoor dient het verbetertraject.

Daarnaast mag de ongeschiktheid volgens de wet niet het gevolg zijn van ziekte of gebreken van de werknemer. Ook mag zij niet het gevolg zijn van onvoldoende zorg van uw kant voor scholing of voor de arbeidsomstandigheden. Die eisen gelden allemaal tegelijk: schiet u op één punt tekort, dan wijst de kantonrechter het verzoek in beginsel af.

Een onvolledig dossier is in de praktijk het grootste risico bij een ontslag wegens disfunctioneren. Sinds 2020 kan de kantonrechter wel ontbinden op de cumulatiegrond (artikel 7:669 lid 3 onder i BW) als meerdere ontslaggronden onvoldragen zijn maar samen een ontslag rechtvaardigen. De rechter kan dan een extra vergoeding toekennen van maximaal de helft van de transitievergoeding.

Moet u eerst herplaatsing onderzoeken?

Ja. Ook als u aan de eisen voldoet, moet u volgens artikel 7:669 lid 1 BW onderzoeken of de werknemer binnen een redelijke termijn, eventueel met scholing, in een andere passende functie kan werken. Een passende functie sluit aan bij de opleiding, ervaring en capaciteiten van de werknemer. Alleen stellen dat er geen vacatures zijn, is meestal niet genoeg.

Welke risico’s loopt u met een zwak dossier?

Met een onvolledig dossier loopt u twee risico’s. De kantonrechter kan het ontbindingsverzoek afwijzen, waardoor de arbeidsovereenkomst blijft bestaan terwijl de verhouding vaak al beschadigd is. En heeft u ernstig verwijtbaar gehandeld, bijvoorbeeld door een werknemer zonder serieus traject weg te willen hebben, dan kan de rechter naast de transitievergoeding een billijke vergoeding toekennen.

Een ontslag wegens disfunctioneren is daarom een laatste stap, na een zorgvuldig, goed gedocumenteerd en eerlijk traject. Vaak is een beëindiging met wederzijds goedvinden, met een vaststellingsovereenkomst, een realistischer route; de werknemer heeft dan wel bedenktijd van veertien dagen.

Wat is het verschil met werkweigering?

Bij quiet quitting doet de werknemer wat in zijn functieomschrijving staat, maar niet meer. Bij werkweigering negeert hij bewust een redelijke opdracht zonder goede reden. Dat is ernstiger. Het kan leiden tot een officiële waarschuwing, en bij hardnekkige weigering na een duidelijke waarschuwing onder omstandigheden tot ontslag op staande voet.

Hoe voorkomt u quiet quitting?

Zorg voor duidelijke verwachtingen, perspectief op groei en oprechte waardering, en bewaak de werkdruk. Dat is in de kern wat goed werkgeverschap vraagt.

Hoe schept u duidelijkheid vanaf de start?

Een vage functieomschrijving of te mooie beloften tijdens de sollicitatie leiden tot teleurstelling. Beschrijf in het functieprofiel niet alleen de taken, maar ook de verantwoordelijkheden en de plaats in het team. Wees eerlijk over de minder aantrekkelijke kanten van de functie. En zorg dat iedereen weet wat van hem wordt verwacht en hoe zijn werk bijdraagt aan de doelen van de organisatie.

Hoe biedt u groei en perspectief?

Met opleiding, afwisseling in het werk en regelmatige gesprekken over ambities. Het gevoel stil te staan is een belangrijke aanleiding om af te haken. Denk breder dan promotie. Een opleidingsbudget, de mogelijkheid om mee te draaien op een andere afdeling en regelmatige gesprekken over ambities helpen werknemers vooruit. Plan die gesprekken naast de gewone functioneringsgesprekken.

Hoe bewaakt u waardering en werkdruk?

Erkenning voor wat iemand doet en respect voor de grens tussen werk en privé zijn wezenlijk. Een cultuur waarin overwerken de norm is, leidt tot uitval en werknemers die mentaal afhaken. Grijp in als een team structureel onder te hoge druk staat, en verwacht niet dat mensen ’s avonds bereikbaar zijn. Als leidinggevende geeft u daarin het voorbeeld.

Houd er ook rekening mee dat u volgens de Arbeidsomstandighedenwet beleid moet voeren om psychosociale arbeidsbelasting, zoals werkdruk, te voorkomen of te beperken. Wie daarin investeert, bouwt aan een organisatie waar werknemers zich verbonden voelen met hun werk en hun collega’s.

Waar let u als werknemer op?

• Lees in uw arbeidsovereenkomst en functieomschrijving welke taken en werktijden zijn afgesproken.
• Volg redelijke instructies over het werk op (artikel 7:660 BW); weiger alleen met een goede, schriftelijk toegelichte reden.
• Vraag een kopie van elk gespreksverslag en reageer schriftelijk als u het er niet mee eens bent.
• Bent u ziek, meld u dan ziek en bespreek uw klachten alleen met de bedrijfsarts.
• Krijgt u een vaststellingsovereenkomst, gebruik dan de bedenktijd van veertien dagen om die te laten controleren.

Waar let u als werkgever op?

• Noteer concreet gedrag met datum, situatie en gevolg, en bespreek het met de werknemer.
• Controleer of de arbeidsovereenkomst een schriftelijk wijzigingsbeding bevat voordat u taken of werktijden aanpast (artikel 7:613 BW).
• Leg een verbetertraject vast met SMART-doelen, begeleiding, een begin- en einddatum en evaluatiemomenten.
• Schakel bij verzuim de bedrijfsarts in en start geen verbetertraject tijdens ziekte zonder diens advies.
• Onderzoek en documenteer herplaatsing in een passende functie vóór een ontbindingsverzoek (artikel 7:669 lid 1 BW).

Wat kunnen wij voor u doen bij quiet quitting en disfunctioneren?

Wij begeleiden werkgevers en werknemers bij elke stap, vanuit onze praktijk in het arbeidsrecht.

• Wij beoordelen of het gedrag van de werknemer nog binnen de arbeidsovereenkomst valt of al disfunctioneren of werkweigering is.
• Wij stellen een verbeterplan op met SMART-doelen, begeleiding en evaluatiemomenten dat de toets van de kantonrechter kan doorstaan.
• Wij controleren uw dossier aan de eisen van artikel 7:669 lid 3 onder d BW, inclusief de herplaatsingsplicht.
• Wij adviseren over een wijziging van taken of werktijden en toetsen een wijzigingsbeding aan artikel 7:613 BW.
• Wij stellen een vaststellingsovereenkomst op of beoordelen die, met aandacht voor transitievergoeding, opzegtermijn en WW.
• Wij voeren de ontbindingsprocedure bij de kantonrechter of verweren ons daarin namens de werknemer.

Samengevat

• Quiet quitting is geen ontslaggrond; een werknemer hoeft structureel niet meer te doen dan is afgesproken.
• Voert hij zijn afgesproken werk niet goed uit, begin dan met een open gesprek en leg de afspraken schriftelijk vast.
• Laat vragen over gezondheid en verzuim aan de bedrijfsarts.
• Ontslag wegens disfunctioneren (artikel 7:669 lid 3 onder d BW) vraagt een volledig dossier, een reëel verbetertraject en onderzoek naar herplaatsing.
• Duidelijke verwachtingen, groeiperspectief en een gezonde werkdruk voorkomen veel problemen.

Veelgestelde vragen

Is quiet quitting een geldige reden voor ontslag?

Nee. Quiet quitting is geen wettelijke ontslaggrond. Het onderliggende gedrag kan wel leiden tot een dossier over disfunctioneren als de werknemer zijn kerntaken aantoonbaar niet meer goed uitvoert. De bewijslast ligt dan bij u. U moet aantonen dat u een volledig en zorgvuldig verbetertraject heeft doorlopen.

Wat is het verschil tussen quiet quitting en werkweigering?

Bij quiet quitting doet de werknemer wat er in zijn functieomschrijving staat, maar niet meer. Bij werkweigering negeert hij bewust een redelijke opdracht zonder geldige reden. Werkweigering is ernstiger en kan leiden tot een waarschuwing en in het uiterste geval tot ontslag op staande voet.

Mag u een werknemer aanspreken op een gebrek aan inzet?

Ja. Een open gesprek over betrokkenheid en motivatie hoort bij goed werkgeverschap. U kunt alleen niet eisen dat iemand structureel meer doet dan is afgesproken. Het doel van het gesprek is te achterhalen waarom de betrokkenheid is afgenomen, niet om extra werk af te dwingen.

Hoe bouwt u een zorgvuldig dossier op?

Noteer concreet gedrag, met datum, situatie en gevolg. Speculeer niet over de privésituatie, gezondheid of mentale toestand van de werknemer; aantekeningen als “lijkt depressief” horen er niet in. Bespreek uw observaties altijd eerst met de werknemer en leg de gesprekken vast. Een dossier dat de werknemer nooit heeft gezien, kan in een procedure tegen u werken.

De ontslaggronden staan in artikel 7:669 van Boek 7 van het Burgerlijk Wetboek op wetten.overheid.nl.

Law & More adviseert werkgevers bij disfunctioneren, verbetertrajecten en ontslag; meer daarover leest u op onze pagina arbeidsrecht.